06. Mai 2021

Aufbau und Management einer beidhändigen Organisation

Office

Research // Bei der Digialisierung sehen sich Firmen oft der Schwierigkeit gegenüber, das Geschäftsmodell grundlegend zu verändern und dabei das aktuelle Kernbusiness nicht aus den Augen zu verlieren. Durch Ambidextrie (Beidhändigkeit), also das eine tun, ohne das andere zu lassen, können Unternehmen den Spagat erfolgreich schaffen. Auf diesem Weg gibt es jedoch einige Herausforderungen zu bewältigen.

Bestimmte Branchen und die dort agierenden Unternehmen können als traditionell und konservativ beschrieben werden und entwickeln sich daher eher langsam. Und dennoch waren viele dieser Unternehmen in den letzten Jahren sehr erfolgreich, einige von ihnen sogar ohne besondere Anstrengungen. Ein Paradebeispiel hierfür ist die Versicherungswirtschaft. Rück­blickend kann man sagen, dass die wirtschaft­lichen Bedingungen hier durchgehend stabil waren, die Unternehmen gute Gewinne verzeichneten und Veränderungen eher schritt­weise und langfristig umgesetzt wurden. So scheint es nachvollziehbar, dass das Top-management der meisten Unternehmen darauf verzichtet hat, Geschäftsmodelle neu auszurichten und sich an die Veränderungen im Markt anzupassen. Diese Zeiten sind nun leider vorbei. Einerseits wurden zahlreiche Branchen und Unternehmen nicht nur durch die Corona-Pandemie empfindlich getroffen, andererseits sehen sich die Unternehmen heute auch immer grösseren (internen und externen) Herausforderungen gegenüber, während gleichzeitig die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen immer komplexer werden. Doch damit nicht genug: Kundenbedürfnisse ändern sich heute immer schneller, der Konkurrenzkampf mit Start-ups und Unternehmen aus anderen Branchen (industrielle Konvergenz) wird härter und Belastungen durch behördliche Vorschriften und steigenden Kostendruck werden immer grösser. All dies zeigt uns, dass die digitale Transformation heute unumgänglich ist.
 

Organisatorische Ambidextrie
Viele Unternehmen sind in ihrem Kernbusiness sehr erfolgreich. Ihnen fehlt es jedoch oft an Kapazitäten, um neue strategische Möglichkeiten zu erschliessen und speziell im digitalen Raum innovative Lösungen zu entwickeln. Den normalen Unternehmensbetrieb zu organisieren und gleichzeitig Raum für Innovationen zu schaffen, ist eine der grössten Herausforderungen, der sich die meisten Unternehmen insbesondere in einem unsicheren wirtschaftlichen Umfeld gegenübersehen. Hier setzt das Konzept der organisatorischen Ambidextrie 1 an. Ambidextrie beschreibt die Balance zwischen Exploitation (Optimierung des Bestehenden) und Exploration (Anpassung an Neues), durch die nicht nur das aktuelle Kernbusiness weiterentwickelt, sondern gleichzeitig der Fokus auf zukünftige Herausforderungen gelegt werden kann 2. Studien haben gezeigt, dass die Ambidextrie einen bedeutenden Einfluss auf die Erneuerung, die langfristige Leistungsfähigkeit und das Fortbestehen eines Unternehmens haben kann. 3,4,5 
Um organisatorische Ambidextrie im Unternehmen umzusetzen, müssen Prozesse oder Systeme entwickelt werden, mit denen Mitarbeiter die Verteilung ihrer Ressourcen im Hinblick auf exploitative und explorative Aktivitäten beurteilen und bewerten können 6,7. Der Aufbau eines ambidextren Unternehmens ist eine herausfordernde Aufgabe, für die es keinen allgemeingültigen Ansatz gibt. 
 

Schlüsselfaktor Technologie 
Um zu untersuchen, wie Ambidextrie in der Praxis umgesetzt wird, haben wir eine Versicherungsgesellschaft im Rahmen einer Längsschnittstudie bei ihrer Transformation hin zu einer ambidextren Organisation begleitet 8. Auf Grundlage unserer Forschungsergebnisse konnten fünf Schlüsselfaktoren identifiziert werden, die für die Entwicklung des Unternehmens von einer Run-off-Gesellschaft, bei der die Exploitation im Vordergrund stand, zu einem multinationalen Versicherungskonglomerat mit explorativen Geschäftsbereichen eine beson­dere Rolle spielten. Zu diesen Faktoren gehören die Organisationsgestaltung (z. B. Struktur und Geschäftsmodell), das strategische Management (z. B. Strategie und Unternehmensführung), die Technologie (z. B. Innovation und IT), das organisationale Lernen (z. B. dynamische Fähigkeiten und Anpassungspotential) und organisatorische Veränderungen (z. B. Unternehmenskultur und -mentalität). 

«Der Aufbau eines ambidextren Unternehmens ist eine herausfordernde Aufgabe, für die es keinen allgemein-gültigen Ansatz gibt.»

Wir sind der Auffassung, dass Technologien der Treiber für organisationale Veränderungen sind, während die dynamischen Fähigkeiten eines Unternehmens durch die digitale Transformation verstärkt und somit Neuerungen ermöglicht werden können. Dynamische Fähigkeiten sind «die Fähigkeiten eines Unternehmens, interne und externe Kompetenzen zu integrieren, aufzubauen und umzugestalten» 9. Für Unternehmen mit einem digitalen Geschäftsmodell ist es z. B. einfacher, interdisziplinäre Projektteams zusammenzustellen oder Kapazitäten in einen Unternehmensbereich zu verlagern, in dem sie eine höhere Wertschöpfung haben. Gleichzeitig wird Mitarbeitern agiles Arbeiten ermöglicht, und zwar zu jeder Zeit und von überall. Bisher mussten die Mitarbeiter über spezielle Fachkenntnisse verfügen, um die Potentiale des Unternehmens ausschöpfen zu können (Exploitation). Um innovative Lösungen für Kunden und Partner zu entwickeln (Exploration), werden hingegen komplett neue Fähigkeiten benötigt. Branchenexperten sind der Ansicht, dass die Suche nach neuen Talenten in den kommenden Jahren eine der grössten Herausforderungen für viele Unternehmen darstellen wird. Dabei sollte besonders darauf geachtet werden, dass die zukünftigen Mitarbeiter und Manager sowohl über Kenntnisse im Bereich der Exploi­tation als auch in der Exploration verfügen. 
 

Die Rolle der Unternehmenskultur
Beim Management von Unternehmen spielt die Unternehmenskultur eine wesentliche Rolle. Obwohl sich Exploitation und Exploration stark voneinander unterscheiden, sollten Unternehmen eine gemeinsame Unternehmenskultur mit einheitlichen Werten und einem eindeutigen Ziel schaffen. In ambidextren Unternehmen ist das Management sehr viel breiter aufgestellt. So müssen die Positionen nicht nur an die jeweiligen Erfordernisse angepasst werden, sondern Führungskräfte müssen auch in der Lage sein, in unterschiedlichen Situationen wechselnde Zuständigkeiten zu übernehmen. 
Unternehmen anderer Branchen (z. B. Amazon) haben gezeigt, dass ein extrem kundenzentrierter Ansatz nicht nur die Geschäftsentwicklung, sondern auch die Performance verbessern kann. Daher sollten die Interaktionen mit Kunden deutlich gesteigert werden. Denn auf diese Weise erfährt man schon vor der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen sehr viel über Kundenbedürfnisse und -präferenzen. Gleichzeitig kann es hilfreich sein, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die neuen Arbeitsmethoden offen gegenübersteht. Unternehmen könnten z. B. (agile) Methoden und Konzepte aus anderen Branchen übernehmen und anpassen (d. h. implementieren, bewerten und iterieren, um schnell Ergebnisse zu erzielen bzw. aus Fehlern zu lernen). Auch die Mitarbeiter werden schnell merken, dass sie von neuen Arbeitsmethoden profitieren können (z. B. indem die Komplexität von Aufgaben sinkt und Zeit eingespart werden kann). Zudem sollten Firmen mehr Wert auf internes Feedback legen, d. h. die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen fördern. Durch die Kombination von Exploitation und Exploration können also neue Synergien zum Austausch von Know-how geschaffen werden. 
 

Fazit
Unsere empirische Studie zeigt, dass der Aufbau einer ambidextren Organisation eine herausfordernde Aufgabe darstellt, die viel Zeit, Mühe und Risikobereitschaft erfordert. Gleichzeitig ist es schwierig, eine gute Balance zwischen Exploitation und Exploration zu finden (insbe­sondere unter unsicheren wirtschaftlichen Bedingungen). Innovativ zu sein, ist darüber hinaus kein einmaliges Event. Es handelt sich vielmehr um einen schrittweise stattfindenden Prozess, der auf dem Grundsatz von Trial and Error basiert. Die richtige Balance zwischen Exploitation und Exploration zu finden, ist also ein ständiger Drahtseilakt. Empirische Studien zeigen jedoch, dass sich Ambidextrie in Unternehmen bezahlt macht. Mithilfe organisatorischer Ambidextrie ist es also möglich, Exploitation und Exploration miteinander in Einklang zu bringen und so die langfristige Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern. 

 

Referenzen

Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. 2004. The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2): 209–226.

2 Duncan, R. B. 1976. The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. In R. H. Kilmann, L. R. Pondy, & D. Slevin (Eds.), The Management of Organization Design: 167–188. New York: North-Holland.

3 O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. 2008. Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior, 28: 185–206.

4 O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. 2013. Organizational Ambidexterity: Past, Present, and Future. Academy of Management Perspectives, 27(4): 324–338.

5 Raisch, S., & Birkinshaw, J. 2008. Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators. Journal of Management, 34(3): 375–409.

6 McDonough, E. F., & Leifer, R. 1983. Using Simultaneous Structures to Cope with Uncertainty. Academy of Management Journal, 26(4): 727–735.

7 Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. 1996. Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4): 7–30.

Schumacher, C., Maas, P., & Vogl, M. 2020. Striving for Balance: A Dynamic Process Perspective on the Implementation of Ambidexterity, (Paper under review).

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. 1997. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7): 509–533.


Prof. Dr. Peter Maas
Prof. Dr. Peter Maas

Peter Maas ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit dem Spezialgebiet Versicherungs- und Servicemanagement. Seine Forschungsschwerpunkteliegen in den Bereichen Customer Value Management, datengestützte Geschäftsmodelle, digitale Transformation, Ökosysteme und Megatrends in Dienstleistungsmärkten.

Christopher Schumacher
Christopher Schumacher

Christopher Schumacher arbeitete als Strategieberater in der Finanzdienstleistungsbranche. Heute ist er Doktorand und Projektleiter am Institut für Versicherungswirtschaft.Im Rahmen seiner Dissertationuntersucht er die aktuellen Herausforderungen im internationalen Management.