18. April 2019

Omni-Channel-Banking oder Filiale als heiliger Gral?

Teppich

Die Zukunft des Bankings liegt im Omni-Channel. Doch der Weg dahin ist gerade für kleinere Banken schwierig. Die Filialen haben darum nach wie vor ihre Berechtigung – wenn auch mit geänderten Voraussetzungen.

Omni-Channel-Banking – eine Utopie?

Unbestritten ist, dass sich die Bedürfnisse und das Verhalten der Bankkunden in den vergangenen Jahren stark verändert haben. Der heutige Bankkunde sucht sich seinen Zugang zu den Informationen aufgrund der technischen Möglichkeiten, der erhöhten Mobilität und des modernen Lifestyles verstärkt selbst. Er nutzt dabei die unterschiedlichsten Kanäle. Einfache, standardisierte Geschäftsfälle will er dabei selbstständig und direkt erledigen, unabhängig von Zeit und Ort. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren noch verstärken. Eine Bank ist darum gut beraten, sämtliche Informationsund Absatzkanäle gleichmässig und gleichzeitig zu forcieren. Banken haben dabei gute Chancen, auch in diesem Umfeld langfristig zu bestehen. Menschen behandeln das Thema Geld viel diskreter als andere Privatthemen, die sie mittlerweile ungeniert auf sozialen Plattformen veröffentlichen.

Berührungspunkte zum Kunden bewirtschaften

Eine moderne Bank muss den Gedanken der «Customer Journey» verinnerlichen, um die verschiedensten Berührungspunkte des Kunden mit der Bank systematisch zu bewirtschaften. So soll zum Beispiel ein Kundenberater über die Handlungen des Kunden in jedem verfügbaren Kanal informiert sein. Voraussetzung dazu ist in einem ersten Schritt ein echtes und dezidiertes

«Die Filiale muss sich zur zentralen Anlaufstelle für die weniger standardisierten Fragen und Probleme der Kunden entwickeln.»

Multi-Channel-Management. Ergeben sich im Einzelfall Anknüpfungspunkte, dann kann der Berater direkt in eine Interaktion mit dem Kunden eintreten. Der traditionelle Produktvertrieb wird sich damit weiter in Richtung einer individuellen und bedarfsgerechten Beratung entwickeln. Verharrt eine Bank in einer filialbezogenen Absatzpolitik und isolierten Portalfunktionen, so muss sie mittelfristig mit Sicherheit mit höheren Fixkosten, Wettbewerbsnachteilen und damit auch mit Marktanteilsverlusten rechnen.

Vom Multi-Channel zum Omni-Channel

Der zweite Schritt zielt auf eine zielgerichtete Weiterentwicklung des heutigen Multi-Channel-Bankings zu einem OmniChannel-Banking. Dieser Ansatz stellt die freie Kanalwahl des Kunden sicher und berücksichtigt die jederzeitige Wechselmöglichkeit des Kanals durch den Kunden. Rein technisch gesehen findet beim Omni-Channel eine Zentralisierung der Datenverwaltung statt. Dadurch hat der Kunde, unabhängig vom Kanal, jederzeit Zugriff auf das gesamte Angebot der Bank. Aus Sicht der Bank rückt damit der Kunde noch mehr in den Fokus der Aufmerksamkeit. So wünschbar dies aus Sicht des Kunden auch ist: Eine solche umfassende Erweiterung ist aus Kostensicht für die vergleichsweise kleinen Schweizer Banken auch längerfristig schlicht illusorisch. Die vollständige Anpassung der IT-Architektur Richtung Omni-Channel-Banking ist mit sehr hohen einmaligen und wiederkehrenden Aufwänden verbunden. Diese lassen sich aktuell kaum mit den zu erwartenden Erträgen bzw. erzielbaren Kosteneinsparungen rentabilisieren. Zusätzlich ist auch mit erheblichen Aufwendungen für die Heranführung der Kunden und auch der Bankmitarbeitenden an diese neue Bankwelt zu rechnen. Nicht zuletzt die Jobprofile im Banking dürften sich markant verändern. Um die Kundenbedürfnisse, die technischen Möglichkeiten, die Ertragspotenziale und die Kostenstrukturen unter einen Hut zu bringen, stellt sich zukünftig vermehrt die Frage, welche Kundenbedürfnisse über welche Kanäle abzuwickeln sind. Dabei ist sowohl die Bank- als auch die Kundensicht einzubeziehen, und eine Bank muss ihre Investitionen konsequent priorisieren. Gleichzeitig ist es zwingend, die internen Prozesse konsequent zu vereinfachen, zum Beispiel durch die kompromisslose Streichung von historisch gewachsenen, individuellen Einzelanforderungen.

Die neue Rolle der Filiale

Die Bankfiliale wird auch zukünftig eine wichtige Rolle spielen. Sie muss jedoch so gebaut sein, dass die Mitarbeitenden in den Filialen einen Mehrwert für den Kunden generieren können. Klar ist, dass die Bargeldversorgung weiter stark an Bedeutung verlieren wird. Standardisierte Geschäfte ohne eigentlichen Beratungsbedarf wird der Kunde noch stärker als heute auf dem elektronischen Kanal abwickeln. Dafür braucht es in Zukunft keine Filialen mehr. Die Filiale muss sich hingegen zur zentralen Anlaufstelle für die weniger standardisierten Fragen und Probleme entwickeln, also zum Ort, wo der Kunde eine qualifizierte Beratung erhält. Dabei stützen sich die Involvierten im Optimalfall auf die Vorbereitungsarbeiten, die der Kunde vor dem Meeting bereits gemacht hat – zum Beispiel über den Online-Kanal. Der Abschluss eines Geschäfts bzw. die Abwicklung im Anschluss an die Beratung vor Ort kann dann wiederum über den Online-Kanal erfolgen. Wir erwarten, dass sich diese Trends, deren Ansätze in den letzten Jahren zunehmend sichtbar wurden, in der Zukunft nochmals stark beschleunigen werden. Die Herausforderung für die Banken wird also darin bestehen, die wesentlichen Treiber der «Customer Journey» bzw. die Bereitschaft und Bedürfnisse der Kunden auf der einen Seite und die Geschäftspotenziale für die Bank auf der anderen Seite frühzeitig zu erkennen. Banken werden beträchtliche Investitionen tätigen müssen, um in Zukunft ein Omni-Channel-Banking anbieten zu können.

Bei der Luzerner Kantonalbank (LUKB) haben die Nutzungszahlen des LUKB-Portals 2018 im Vergleich zum Vorjahr um über 20 Prozent zugenommen. Wir rechnen damit, dass sich dieses Wachstum in den nächsten Jahren weiter beschleunigen wird. Darum legen wir heute mit einer Fokussierung auf die «Costumer Journey» und das Kanalmanagement die Basis, um die Kundenbedürfnisse in Zukunft noch bedarfsgerechter zu erfüllen. Unser Ziel ist, die technischen Möglichkeiten zu nutzen und den Weg zum Omni-Channel-Banking in genau definierten, weitgehend standardisierten Geschäftsfeldern zu gehen. Dies heisst auch, dass wir in anderen, weniger relevanten Themenbereichen nur einen limitierten Kanalzugang offerieren werden.


Marcel Hurschler
Marcel Hurschler

Marcel Hurschler ist seit 2001 CFO der LUKB und seit 2008 zusätzlich Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Departements Finanzen und Informatik, zu dem auch die Produktion, die Immobilien, der Handel (seit 2016) und das Kompetenzzentrum Strukturierte Produkte (seit 2018) gehören