12. Mai 2021

Im Podiumsgespräch: Wie Schweizer Banken die Digitalisierung meistern

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Digitalisierung // Die Digitalisierung ist gerade auch für kleine und mittlere Banken eine Chance. Im Interview zeigen Bruno Thürig, CEO der OKB und Patrik Gallati, Bereichsleiter Unternehmenssteuerung der GLKB, wie sich Banken langfristig gegen die grossen Tech-Firmen behaupten können.

ti&m: Was sind aktuell Ihre grössten Digitalisierungsanliegen?
Bruno Thürig: Aktuell beschäftigen uns zwei Hauptthemen. Das eine ist der Aufbau eines Portals und das andere der Beraterarbeitsplatz (AWB). Beim Portal sind wir bei Finnova eine Pilotbank. Es ist eine unserer zentralen Anliegen, das Portal möglichst schnell live zu bekommen. AWB testen wir zunächst mit einem kleinen Nutzerkreis. Erst wenn alles stabil läuft, werden wir die Lösung in der ganzen Bank ausrollen. In den nächsten Monaten wird das der Fall sein.

Die Digitalisierung erfordert auch kulturelle Anpassungen. Wie gehen Sie diese Herausforderung an?
Ich möchte hier zwei Punkte hervorheben. Zunächst braucht es die nötigen Skills, um mit den neuen Tools auch umgehen zu können und auch keine Angst vor der Nutzung zu haben. Die Aufgabe des Managements ist es, die Mitarbeitenden weiterzubilden und gegebenenfalls neue einzustellen. Eine andere ist, den Mitarbeitenden die Angst vor einem Stellenabbau zu nehmen. Wir glauben fest daran, dass Menschen im Kundenkontakt immer noch sehr wichtig sind, viele Kunden wollen nicht rein digitale Dienstleistungen. Mittelfristig wird es daher mehr Mitarbeitende brauchen als aktuell. Die Angst ist daher wenig begründet.

Firmen wie Google, Amazon und Facebook positionieren sich verstärkt im Fintech-Bereich. Wie können sich mittelgrosse Banken gegen diese Konkurrenz behaupten?
Meiner Meinung nach geht es nur damit, dass man Vertrauen und lokale Nähe schafft. Durch die lokale Nähe kann man langfristig Vertrauen aufbauen, was die Technologiefirmen nicht können. Zudem müssen wir auch die Technologie bereitstellen, damit die Kunden ihre Geschäfte digital abwickeln können. Daher sind wir auch bei der Digitalisierung stark gefordert. Wir können mit unseren Dienstleistungen weiter gehen als reine Technologiekonzerne.

Wie schaffen Sie den Spagat zwischen einer engen Betreuung der Kunden vor Ort und dem Wachstum des digitalen Kanals?
Wir haben verschiedene Massnahmen eingeleitet. Mit der Strategie 2018+ haben wir unsere Strukturen angepasst. Wir haben klar definiert, wo wir auf die Digitalisierung setzen. Dies ist bei der Unternehmensentwicklung und der digitalen Filiale. Auf der anderen Seite haben wir die klassische persönliche Beratung weiter ausgebaut. Der Wechsel zwischen diesen beiden Kanälen ist bei uns sehr schnell machbar, ob nun über Chat, Telefon oder einem persönlichen Beratungsgespräch. Das kann eine reine Tech- Firma nicht bieten.

Wie wollen Sie verhindern, dass Banken in der Zukunft nicht nur noch der Abwickler von Transaktionen sind und die Kontakte zur Kundenschnittstelle an die grossen Tech-Firmen verlieren?
Unsere Hauptertragsquellen sind immer nochdas Zinsdifferenzgeschäft, Anlagen und Vorsorge.Auch hier gewinnt die Digitalisierung anBedeutung. Gleichzeitig sind diese Felder sehrberatungsintensiv, es braucht Vertrauen undpersönliche Nähe. Die entscheidende Frage ist,ob der Kunde in der Zukunft nur noch alles maschinellabwickeln will, oder ob er immer nocheine Ansprechperson haben will. Ich glaube, derduale Weg ist hier der richtige.

 

 

Patrik Gallati, Bereichsleiter Unternehmenssteuerung, GLKB

ti&m: Was sind aktuell Ihre grössten Digitalisierungsanliegen?
Patrik Gallati: Derzeit beschäftigt uns vor allem die Automatisierung von Prozessen. Wir legen das Augenmerk dabei auf die Schaffung durchgängier end-to-end-Prozesse, etwa bei der medienbruchsfreien Eröffnung von Produkten und Kunden. Durch stärkere digitale Prozesse wollen wir die Effizienz steigern. Die Digitalisierung betrifft sowohl interne Arbeitsschritte, etwa bei der Abwicklung an der Kundenfront mit der Advisory Work Bench (AWB), als auch extern mit unserem Portal-Projekt. Zudem arbeiten wir versärkt an attraktiven Produkten und Dienstleistungen für Kunden, die online gekauft werden können. Bei einfachen Anliegen möchten viele Kunden nicht unbedingt die Filiale aufsuchen, sondern es viel lieber online erledigen.

Die Digitalisierung erfordert auch kulturelle Anpassungen. Wie gehen Sie diese Herausforderung an?
Vor allem dem Change Management kommt grosse Bedeutung zu, um die Mitarbeitenden auf dem Weg mitzunehmen. Es gilt, sehr aktiv zu kommunizieren und zu erklären, warum man etwas macht. Den Mitarbeitenden muss möglichst konkret aufgezeigt werden, inwiefern sie von verändernden Prozessen in ihrer Tätigkeit profitieren können. In eintägigen Workshops haben wir daher allen Mitarbeitenden unsere Strategie erklärt. Wichtig ist es, die Mitarbeitenden mit regelmässigen Updates und geeigneten Refreshern zu versorgen. Nur so kann die Angst vor der Wegrationalisierung von Jobs durch die Digitalisierung genommen werden. Wichtiger ist es aufzuzeigen, welche neuen Rollen auf den einzelnen zukommen.

Firmen wie Google, Amazon und Facebook positionieren sich verstärkt im Fintech-Bereich. Wie können sich mittelgrosse Banken gegen diese Konkurrenz behaupten?
Wir sind stark, indem wir die Kernkompetenzen der Bank nicht nur beibehalten, sondern weiter stärken. Konkret ist dies die persönliche Beratung bei anspruchsvolleren Themen. Oder auch die physische Präsenz, die nach wie vor einen Stellenwert hat. Gleichzeitig müssen wir unsere Prozesse möglichst vereinfacht und effizient gestalten, um den Kunden marktfähige Produkte und Dienstleistungen auch im digitalen Kanal anbieten zu können. Eine weitere Möglichkeit ist es, schlank gehaltene Nischenprodukte anzubieten. Bankgeschäfte sind auch immer Vertrauensgeschäfte und Vertrauen muss man erst aufbauen. Wenn es den Banken also gelingt, state-of-the-art Produkte anzubieten, die auch preislich wettbewerbsfähig sind, können die Banken den grossen «Multis» noch lange Paroli bieten.

Wie schaffen Sie den Spagat zwischen einer engen Betreuung der Kunden vor Ort und dem Wachstum des digitalen Kanals?
Es muss nicht zwingend ein Spagat sein. Vielmehr müsste es gelingen, das Beste aus den zwei Welten zu vereinen. So machen wir es zum Beispiel bei der Anlageberatung, indem wir die persönliche Beratung durch den Kundenberater mit einem geführten digitalen Prozess unterstützen. Im Weiteren ist es wichtig, die Markenidentität auch in den digitalen Kanälen stringent zu pflegen. Der Kunde muss sich auch online bei unserer Bank «heimisch» fühlen. Die Markenwerte müssen sowohl in der persönlichen Beratung als auch über digitale Kanäle präsent und glaubwürdig vertreten sein.  


Bruno Thürig
Bruno Thürig

Bruno Thürig ist CEO und Leiter Banksteuerung bei der OKB. Seit fast 20 Jahren leitet der studierte Jurist die Geschicke der Bank. In seiner Zeit stieg die Bilanzsumme auf 5.7 Milliarden Franken. Daneben bekleidet er seit 2015 das Amt als Verwaltungsratspräsident der Pilatus-Bahnen AG

Patrik Gallati
Patrik Gallati

Als Bereichsleiter Unternehmens­steuerung gestaltet Patrik Gallati den digitalen Wandel massgeblich mit. In seinen zwölf Jahren bei der Bank leitete er auch das Marketing, verantwortete das Produktmanagement und fungierte als Mediensprecher.